L’approccio del Counseling di Edgar Morin e Carl Rogers

Per prevenire i rischi cui sono sempre maggiormente esposte le risorse umane, è ormai uso in molte aziende ricorrere a strumenti formativi quali il mentoring, il coching e il counseling, quest’ultimo oggetto del nostro discorso. Tuttavia non parleremo di metodi e tecniche: piuttosto dell’a-metodo come passaggio dall’idea di una intelligenza che persegue obiettivi cercando di evitare l’errore a quella di una saggezza che adotta una strategia che contempla l’errore come propria forma di conoscenza. Il fenomeno della globalizzazione, esito soprattutto della diffusione delle nuove tecnologie, racconta di percorsi aziendali nei quali il prezzo del successo delle organizzazioni si basa non solo sulla qualità, ma anche sulla velocità con la quale gli obiettivi vengono raggiunti. L’utilizzo di internet e di altre reti permette l’espandersi di conoscenze in tempi rapidissimi restringendo non solo le percezione del tempo ma anche quelle di spazio nel quale questi percorsi devono essere realizzati. Le logiche produttive e di consumo non sono tuttavia cambiate: si calcola il benessere in termini di PIL (mentre potrebbe essere solo la misura della ricchezza) e di qualità di vita dei consumatori (perché non “cittadini” o “persone”?), come se la qualità della vita dipendesse dalle possibilità di consumo. Ma l’ipercompetizione globale in atto non permette frenate. Tutto ciò ha portato all’amplificarsi dei rischi legati allo stress da lavoro che sembrano essere aggravati dalle richieste di performance che le logiche del mercato globale impongono alle organizzazioni e ai loro uomini, con l’emergere di vere e proprie (nuove) patologie, dalla sindrome di burnout causata da un’esposizione eccessiva al distress, fino ai disturbi ossessivo-compulsivi (si pensi al workaholism).

Per prevenire i rischi cui sono sempre maggiormente esposte le risorse umane, è ormai uso in molte aziende ricorrere a strumenti formativi e di empowerment quali il mentoring, il coching e il counseling, che hanno lo scopo di supportare e orientare l’individuo non solo dal punto di vista tecnico, riguardo alla mansione lavorativa, ma anche e soprattutto da quello del benessere sul posto di lavoro. L’argomento che andremo a sviluppare riguarderà l’approccio del counseling, a partire dai contributi di Edgar Morin e Carl Rogers i quali, da ambiti differenti, trovano nell’approccio della complessità e umanistico e il loro punto di incontro. Tuttavia non faremo un discorso su metodi e tecniche: piuttosto sull’a-metodo come analisi della complessità. Si tratterà in sintesi di sostituire l’idea di una intelligenza che persegue obiettivi cercando di evitare l’errore con quella di una saggezza che esplora grazie ad una strategia che contempla l’errore come propria forma di conoscenza.

1 – L’errare e l’errore
Quale forma di consulenza è possibile offrire al lavoratore per accompagnarlo dunque nella scelta, nella gestione e nel cambiamento del proprio percorso professionale? La proposta dell’epistemologo francese Morin non consiste in ricette o programmi predefiniti, bensì nell’utilizzo di strategie atte a gestire proprio ciò che l’ingegneria organizzativa cerca di evitare, cioè la complessità e l’errore. Quando si ragiona nei termini della complessità, occorre pensare noi stessi come parte di un sistema (insieme di elementi ma soprattutto di interazioni plurime), a sua volta parte o aggregazione di altri sistemi: essere sotto-sistema significa prender parte a un sistema più ampio che chiamiamo “ambiente”, ciò che è in grado di apportare nuovi elementi o informazioni che creano necessariamente instabilità alla nostra organizzazione interna. Il cambiamento culturale ed epistemologico cui stiamo assistendo da ormai diversi decenni rifugge il pensiero meccanicistico e riduzionista, si apre alla visione sistemica del mondo, e ci riporta in un ambiente precario, dove la certezza dei fondamenti della conoscenza viene a mancare come realtà fondamentale sulla quale edificare nuove conoscenze. Osservare l’ambiente come un caleidoscopio di sistemi organizzati interagenti fra loro e inseriti in altri ambienti che ne determinano performance e cambiamenti, ci mette di fronte al concetto di “dinamicità” e di “fluire degli eventi” il cui cambiamento non dipende solo dalle nostre azioni ma dalle relazioni dei fattori in gioco. Il problema è che la direzione del cambiamento non è più chiara e stabilita una volta per tutte, ma va perseguita all’interno di percorsi spesso non del tutto noti, sicuramente cangianti e talvolta totalmente imprevedibili, ma non per questo meno affascinanti. Dal punto di vista organizzativo non si tratta più di “cambiare”, ma di “gestire” il cambiamento navigando nella turbolenza. La precarietà di questo modo di conoscere porta con sé l’unica soluzione possibile, cioè quella di includere nel nostro pensiero l’errore: per Morin esso è un modo di concepire, in maniera certo diversa, la verità. L’osservazione dell’evoluzione della vita insegna come l’errore sia lo strumento fondamentale che porta la vita a generare varietà, evoluzione e creatività: è la possibilità stessa della sopravvivenza.

La possibilità dell’uomo di utilizzare il linguaggio, la logica, l’intelligenza, la tecnologica per sviluppare progresso organizzativo e culturale, non immette maggior ordine in questo sistema, ma ne amplifica le caratteristiche di varietà e di complessità. Lo dimostrano i cambiamenti del mercato globale (si pensi alla Cina e all’india), i mutamenti climatici, politici e culturali con la mole di informazioni scambiate ogni istante e le relative contaminazioni culturali. Ed è proprio questa enorme quantità di informazione a risultare oggi ingestibile e a richiedere continui aggiustamenti e controlli. La consapevolezza di vivere in un mercato complesso implica accettarne le regole: laddove complesso non significa complicato, ma… ai margini del “caos”. La caoticità è data non tanto da una deriva casuale e senza significato di un sistema, ma dalla sua oscillazione continua in stati di cui non possiamo prevederne l’evoluzione. Un esempio classico è tratto dalla meteorologia: noi sappiamo che si verificherà un tifone in determinate zone e in determinate stagioni, ma non possiamo prevederne l’intensità con precisione e i territori sui quali scaricherà la sua energia. Non solo, ma a lungo termine è difficile immaginare l’intensità e gli spostamenti anche una volta che esso si sia formato.

Per osservare queste dinamiche, Morin propone di passare dalla mentalità del programma a quella della strategia: “Un programma propone una strategia predeterminata all’azione, una strategia trova risorse, compie svolte, realizza inversioni e deviazioni”. Ragionare con la logica del programma significa rinunciare all’improvvisazione e all’innovazione, la logica della strategia al contrario implica l’utilizzo dell’aleatorietà stessa degli eventi per arrivare a rinnovarsi; l’idea del programma ha a che fare con un’impostazione aprioristica (quella per cui il programma risponde a quella descrizione dei fatti che anche se la situazione è mutata), l’idea della strategia implica il trarre profitto dagli errori e l’utilizzo degli elementi ostacolanti come risorse per raggiungere l’obiettivo. In passato il top management per provvedere alla sopravvivenza organizzativa fissava priorità operative che garantissero il rigenerarsi delle risorse e il perseguimento di obiettivi aziendali: la nuova logica attribuisce invece forza alla saggezza aziendale piuttosto che al conseguimento della classica programmazione che prevede l’esclusione di ogni devianza (errore) dal percorso prestabilito.

2 – Counseling e persona
Le tecniche e gli approcci che afferiscono al counseling sono innumerevoli, alcuni attingono a risorse tecnologiche, altri si rifanno a filosofie orientali, altri ancora confondono i livelli proponendo ricette, mansionari e vari protocolli di lettura dell’individuo. Tuttavia così si perde di vista proprio la persona. E se è vero che la complessità non prevede protocolli, ma strategie per potersi muovere al suo interno, allora la persona non va gestita ma coinvolta in questo processo. La regola prima è l’ascolto. La seconda è la rinuncia al potere. La terza è la fiducia nelle potenzialità della persona nel risolvere (da sé) i propri problemi. Nel counseling una buona gestione delle risorse umane implica una rinuncia al controllo da parte del counselor, a favore di una rinnovata fiducia nel “potere personale delle persone”. In poche parole: non devo spiegare alle persone come svolgere il proprio ruolo, ma devo permettere al lavoratore di individuare il suo percorso motivazionale, solo allora potrò (agevolmente) passare a rinforzare tecnicamente i le carenze e\o valorizzare i punti di forza. Spesso invece accade che lo stesso consulente – come d’altronde la terapia e la formazione in generale – miri all’integrazione del lavoratore nella sua mansione, quasi si trattasse di un semplice ingranaggio di un sistema meccanico: tutto ciò che non funziona viene respinto nel regno dell’irrazionalità. Per non parlare di chi addirittura promette la “felicità” in azienda, come se la felicità fosse funzione dei processi organizzativi e non frutto di un equilibrio (o della ricerca di un equilibrio) fra esigenze individuali e organizzative: bisogni diversi che guardano da un lato alla mansione aziendale e alla sua produttività, dall’altro alle esperienze personali, agli interessi extralavorativi, alle ambizioni o speranze per il futuro. Il counseling non può allora creare l’illusione di una “conoscenza” (“vera”), né mostrare la “strada” (“unica”) verso il “benessere” (“assoluto”). Ecco la rinuncia – programmatica – del counselor al potere della relazione, al punto di vista di colui che fornisce una soluzione, che dispensa consigli e spiegazioni su cause e soluzioni dei problemi. Il counselor viceversa creerà i presupposti affinché la persona possa “errare” nei suoi pensieri, nei suoi sentimenti e nel suo disagio, al fine di trovare autonomamente la soluzione.

Gli studi di Rogers dimostrano ampiamente come il problema del counselor non sia quello di risolvere il problema dell’assistito (magari creando dipendenza), quanto quello di realizzare – dal punto di vista psicologico – le condizioni affinché egli possa esprimersi liberamente. La motivazione intrinseca della persona al benessere, all’indipendenza e al problem solving farà il resto. Per il counseling centrato sulla “persona” il punto di partenza è l’individuo, non il problema: punto di arrivo verso l’indipendenza rispetto alle scelte personali e professionali, l’integrazione rispetto alla pluralità di bisogni esperiti nonché al contesto ambientale che, in quella situazione, ha provocato disagio e disadattamento. La conoscenza, la spiegazione, la razionalizzazione … non facilita questo processo che implica invece una chiarificazione delle motivazioni e dei sentimenti… Occorre quindi far maggior affidamento sulla spinta dell’individuo (potere personale) all’adattamento, si tratta più che altro di un processo di “liberazione della persona” finalizzata alla stimolazione della propria capacità di adattamento… Il quadro della personalità si rivela nella relazione di counseling anche senza ricorrere ad un’analisi “storica” del vissuto, il rapporto stesso va osservato come momento di maturazione dell’individuo.

3 – Gli aspetti facilitanti
Questo tipo di pratica ha anche il merito di ridurre i tempi di lavoro che non sono più basati su lunghe narrazioni degli eventi passati: in questo modo si crea lo spazio per focalizzarsi su quegli elementi che agli occhi del cliente devono risultare integrati al fine di favorire motivazione e benessere. Il percorso è favorito da una serie di azioni che dovrebbero portare alla cosiddetta integrazione emozionale, sia rispetto alle istanze interiori (vissuti personali) che a quelle esteriori (prestazioni e relazioni lavorative). Come vedremo ora, gli aspetti facilitanti implicano una grande attenzione alle persona, insieme al rispetto per la sua autonomia ed alla sua libertà nell’esporre il problema. Gli “effetti collaterali” di questa azione saranno il benessere personale, una maggiore proattività lavorativa e sociale, migliore adattamento, sviluppo dei problem-solving e assertività, tutti elementi oggi richiesti dall’organizzazione poiché riconosciuti come in grado di potenziarne gli aspetti operativi e strategici.

La prima cosa è creare un ambiente facilitante, che non significa soltanto condurre un colloquio in una stanza confortevole e silenziosa, ma soprattutto: ascolta l’altro, mettilo in condizione di esprimersi come “persona” senza giudicarlo o inquadrarlo dentro schemi, siano essi relativi all’organigramma aziendale, siano essi relativi alle teorie della personalità che la scuola di specializzazione o di counseling ti ha insegnato. Rinuncia ad ogni forma di giudizio o di interpretazione, poiché solo il cliente è immerso nella complessità di eventi situazioni, ricordi vissuti che difficilmente puoi ricostruire senza rischiare l’effetto-domino che ti fa trarre dalle premesse le famose conclusioni “certe”. Fai in modo che il soggetto trovi spontaneamente la soluzione creativa ai propri problemi: questo produrrà apprendimento e svilupperà ulteriormente l’autonomia e l’abilità di problem-solving. Se è vero che per leggere la complessità organizzativa dobbiamo essere flessibili e attenti anche ai piccoli cambiamenti, sapendo che ogni volta che ne descriveremo una mappa essa troverà il modo di indurci in errore, non possiamo pensare di chiudere in categorie le menti i desideri delle donne e degli uomini che quotidianamente danno vita ai nostri sistemi produttivi. Ecco perché il modo migliore di comprendere un alter ego passa innanzitutto permettere che esso si esprima in un contesto idoneo. Ciò significa creare le condizioni facilitanti. Rinunciare ad ogni forma di potere sull’altro. Lasciare che il cliente navighi all’interno dei propri stati d’animo, i propri sentimenti, le proprie ragioni per poter egli stesso mettere ordine o trovare percorsi di senso.

4 – Conclusioni
Seguendo la visione di Morin, possiamo affermare che esistono due comprensioni (ciò che si apprende insieme, che coglie il testo e il suo contesto, le parti e il tutto, il molteplice e l’uno): quella “intellettuale” (o oggettiva) e quella “umana” (o intersoggettiva): il problema della comprensione è divenuto cruciale negli esser umani e, a questo proposito è necessario che esso contribuisca,a una delle finalità dell’educazione…la comunicazione non produce comprensione. L’informazione se ben trasmessa e compresa produce intelligibilità prima condizione necessaria, ma non sufficiente alla comprensione. Comprendere… comporta necessariamente un processo di empatia, di identificazione e di proiezione. Sempre intersoggettiva la comprensione, richiede apertura simpatia soggettività…Gli ostacoli interni alle due comprensioni sono enormi; sono non soltanto l’indifferenza, ma anche l’etnocentrismo il sociocentrismo, che hanno come tratto comune il fatto di situarsi al centro del mondo e di considerare come secondario, insignificante o ostile tutto ciò che estraneo a loro.

Le parole che Morin spende a proposito della “vision” che ogni uomo moderno dovrebbe avere rispetto alla società del suo tempo, sembrano la naturale premessa alle tre regole che Rogers proponeva nella relazione interpersonale e nella relazione di aiuto pienamente efficace: accettazione senza pregiudizi della persona che chiede aiuto, empatia cioè capacità di immedesimarsi nella situazione nel vissuto del proprio interlocutore e congruenza cioè coerenza rispetto ai propri sentimenti e coerenza nella relazione sempre finalizzata a facilitare lo sviluppo e l’autonomia della persona rispetto al problematiche esposte. Questo modo di ragionare che ha dei connotati epistemologici forti vede ricadute importanti nella pratica sociale e organizzativa: esso permette infatti l’espansione di quelle competenze metacognitive dalle quali emerge ciò che gli psicologi sociali chiamano “prosocialità”. Questo atteggiamento comprende la capacità di mettersi nei panni dell’altro senza tuttavia lasciarsi sommergere dalle emozioni, siano esse positive (entusiasmi eccessivi) e soprattutto nel caso in cui siano portatrici di negatività. Ricadute importanti, a maggior ragione, in un contesto organizzativo che vede oggi nel lavoro di gruppo e nella capacità dei suoi uomini di diffondere e condividere efficacemente informazioni e conoscenze, un elemento strategico di importanza fondamentale per l’organizzazione. In questo senso la diffusione delgli atteggiamenti di prosocialità sviluppati anche con l’aiuto deel counseling è sinonimo di vantaggio competitivo.

Bibliografia:
L.Becchetti, Il denaro fa la felicità?, Laterza, Roma, 2007
G. Fichera, Flight or fight:, strategie di coping e gestione dello stress, Ticonzero n°73.
E.Laszloo, C.Laszlo, Navigare nella turbolenza: la direzione d’impresa del terzo tipo, FrancoAngeli, Milano, 2000.
E.Morin, I sette saperi necessari all’educazione del futuro, Raffaello Cortina, 2001.
E,Morin, Il Metodo, Feltrinelli, Milano, 1994 L.Roggeroni, G.Fichera, Il Comportamento Prosociale nelle Organizzazioni, Ticonzero n° 80, 2007.
L.Roggeroni, Workaholism: quando il lavoro diventa una droga Ticonzero n° 86, 2008

Fonte: ticonzero.info – n.90/2008

Come diventare Counselor? Guarda i Corsi dell’Istituto Solaris di Roma

LASCIA UN COMMENTO

Please enter your comment!
Please enter your name here